오래 쓰고 싶은 소비자, 더 팔고 싶은 기업
[ESG 아는 체하기] 환경·실적 목표의 충돌 조정이 ESG 역할
● 오래 쓸 가치를 팔아야 하는 기업의 고민
● 환경 해치는 쪽이 때론 이익일 수도 있다
● 의류 파타고니아, 접착제 헨켈의 사례
● 기업이 고객의 절약 돕게 하는 게 정부 역할
● 기업, 환경 덜 해치며 이익 낼 방법 찾아야
제품의 수명주기가 길어지면서 그 가치를 가격에 반영한 글로벌 의류 브랜드 파타고니아. Gettyimage
필자는 알뜰폰 요금제를 쓴다. 이전에는 흔히 말하는 통신 3사를 이용하며 보통 2년씩 약정을 맺었다. 약정이 끝날 때마다 휴대전화도 최신형으로 바꿨다. 휴대전화를 잃어버리거나 심하게 망가뜨린 적은 단 한 번도 없었다. 최첨단 기능을 잘 활용하는 편도 아니었다. 그래도 2년쯤 지나면 배터리가 예전보다 빨리 닳는 것 같았고, 약정도 끝났으니 으레 바꿀 때가 됐다고 여겼다. 그렇게 새 휴대전화를 손에 쥐고 다시 비싼 요금제로 2년을 보냈다.
지금은 자급제 휴대전화를 사서 알뜰폰 요금제를 신청해 쓴다. 한번 사면 적어도 5년 정도는 사용한다. 처음 기기를 살 때 목돈이 들지만, 매달 내는 요금까지 생각하면 이쪽이 더 경제적이다. 아직 쓸 만한 휴대전화를 굳이 바꾸지 않으니 불필요한 자원 낭비도 줄이는 셈이다. 필자의 지갑뿐 아니라 환경에도 도움이 되리라 생각한다.
그런데 삼성이나 애플 처지에서는 필자 같은 고객이 썩 달갑지 않을 것이다. 2년마다 새 제품을 사던 사람이 이제는 한 대를 5년씩 쓰니 말이다. 소비자가 오래 쓰는 만큼 제조사가 새 제품을 팔 기회는 줄어든다. 사회는 고쳐 쓰고 오래 쓰는 소비 행태가 바람직하다고 권하지만, 정작 제품을 만드는 기업의 계산은 다를 수 있다. 친환경 소비 습관과 기업의 이익이 엇갈리는 지점이다.
2019년 1월 공개된 애플의 투자자 서한에도 이런 고민이 드러났다. 당시 애플은 매출 전망을 낮추면서 아이폰 교체 수요가 예상보다 부진했다고 설명했다. 그 요인 중 하나가 저렴해진 배터리 교체 서비스였다. 배터리를 바꿔 기존 제품을 더 사용하는 소비자의 선택이 새 아이폰 판매 부진의 한 요인이 됐다는 말이다.
새 제품 사지 말라 광고하는 파타고니아
기업도 바보는 아니다. 제품의 수명주기가 길어지면 그 가치를 가격에 반영하려 한다. 글로벌 의류 브랜드 파타고니아를 떠올려 보자. 이 회사는 오래 입을 수 있고 고쳐 쓸 수 있는 옷을 좋은 제품의 기준으로 내세운다. 고객에게 수선 서비스를 제공하고, 직접 옷을 손질하고 고치는 방법도 알려준다. 심지어 새 제품을 사지 말라고 광고한다. 대신 그 품질과 사후관리 비용은 애초에 제품의 높은 판매 가격에 담겨 있다.
이 방법이 모든 기업에 통용되는 것은 아니다. 오래 쓸 수 있다는 차이를 소비자가 알아보고, 그만큼 더 지불할 의사가 있어야 한다. 아무리 좋은 제품이라도 당장 지갑에서 나가는 돈이 부담스러우면 구매하기 어렵다. 기업이 품질을 높였다고 해서 그 비용을 모두 가격에 반영할 수 있는 것은 아니다.
제품 가격을 높게 받는 기업이라고 고민이 없는 것도 아니다. 이미 만들어놓은 상품이 팔리지 않고 남으면 오히려 그 높은 가격이 재고 처리의 걸림돌이 되기도 한다. 싸게라도 팔아 누군가 사용하게 하는 편이 나을 것 같지만, 기업의 계산은 그렇게 간단하지 않다.
의류업계에서는 상당히 낯선 일이 벌어진다. 한 번도 입지 않은 옷을 없애는 것이다. 2018년 영국의 글로벌 패션 명품 브랜드 버버리는 판매가 어려운 상품을 폐기하는 관행을 중단한다고 발표했다. 그전까지는 그런 방식으로 재고를 처리해 왔다는 뜻이다. 소비자로서는 이해하기 어렵다. 돈을 들여 만든 물건인데, 안 팔리면 싸게라도 팔거나 필요한 사람에게 주면 되지 않을까.
고급 브랜드의 계산은 다르다. 남은 상품을 할인하면 당장 일부 비용을 회수할 수 있다. 그러나 소비자가 ‘조금만 기다리면 싸게 살 수 있는 브랜드’라고 여기기 시작하면 정상 가격 판매가 어려워진다. 비싼 가격과 희소성이 뒷받침하던 브랜드 이미지도 흔들린다. 기업 입장에서는 할인 시장의 확대를 막고 브랜드 가치를 지킬 수밖에 없다. 기업이 지키려는 것은 재고 한 벌의 가격만이 아니라 앞으로 판매할 다른 상품의 가격까지 포함하기 때문이다. 기업이 부담하는 비용과 사회가 부담하는 환경 비용이 같지 않아서 생기는 문제다. 옷을 폐기하면서 생기는 환경 부담은 기업 장부에 비용으로 잡히지 않는다.
기업의 계산을 이해하는 것과 그 선택을 정당화하는 것은 별개다. 그렇다고 이익을 포기하고 환경을 지키라고 요구하는 것만으로 문제가 풀릴까. “친환경 경영을 하면 장기적으로 더 큰 이익이 돌아온다”는 설명도 충분하지 않다. 환경을 해치는 쪽이 기업에는 계속 이익일 수도 있기 때문이다. 그렇다면 질문을 바꿔야 한다. 환경을 덜 해치는 선택이 기업에도 이익이 되도록 사업 방식과 제도를 바꿀 수는 없을까.
접착제 기업 헨켈은 고객의 절약이 공급자에게도 유리하도록 거래 방식을 바꿨다. Gettyimage
독일의 생활용품 및 접착제 기업인 헨켈은 대금을 받는 기준을 바꿔 이 문제를 풀 실마리를 보여줬다. 제품을 포장하는 종이상자에는 접착제가 쓰인다. 접착제를 구매해 포장하는 기업으로서는 상자가 튼튼하게 붙기만 한다면 접착제를 적게 쓰는 편이 이익이다. 하지만 접착제를 무게 단위로 파는 공급자는 고객이 사용량을 줄이면 판매도 줄어든다. 같은 상자를 포장하면서 한쪽은 덜 쓰려 하고, 다른 한쪽은 더 팔려 하는 셈이다.
헨켈과 고객사인 한 제과업체는 접착제 1kg당 금액을 지급하던 기존 거래 방식을 바꿔 접착한 상자의 수를 기준으로 대금을 지급하기로 했다. 상자 종류에 따라 단가를 달리 적용하되, 얼마나 많은 접착제를 공급했는지가 아니라 몇 개의 상자를 붙였는지를 기준으로 삼았다.
계약 내용이 바뀌자 공급자가 절약에 관심을 가질 이유가 생겼다. 같은 수의 상자를 붙이고 같은 대금을 받는다면 접착제를 적게 쓸수록 공급자의 비용이 줄어든다. 고객에게 덜 쓰는 방법을 알려주는 일이 더는 자기 매출을 줄이는 행동이 아니다. 적게 쓰고도 제대로 붙이는 기술이 공급자의 경쟁력이 된다.
새 접착제와 공정 개선을 함께 적용한 이 사업에서 접착제 사용량은 30% 넘게 줄었다. 고객사의 접착제 관련 비용과 유지관리비도 감소했다. 계약만 바꿔 얻은 결과는 아니지만, 기술을 개선하고 자원을 아낄 이유를 양쪽이 공유하게 됐다는 점이 중요하다. 공급자의 선의에 기대기보다 고객의 절약이 공급자에게도 유리하도록 거래 조건을 바꾼 것이다.
덜 먹으라 하지 않고, 덜 남기게 했다
때로는 거래 조건보다 고객에게 서비스를 제공하는 방식을 바꿔볼 필요가 있다. 호텔 뷔페를 생각해 보자. 음식을 덜 버리면 비용을 줄일 수 있겠지만, 접시를 작게 하거나 조금씩 담도록 권하면 손님이 인색한 서비스라고 느끼지 않을까. 호텔 운영자라면 이런 걱정을 할 법하다. 넉넉하게 대접하는 것과 낭비를 줄이는 일이 충돌한다.
2013년 발표된 호텔 식당 현장 실험은 이 문제를 살폈다. 호텔 식당 이용객 중 한 집단에서는 뷔페 접시의 크기를 줄였다. 다른 집단에서는 한꺼번에 많이 담기보다 여러 번 음식을 가져와도 좋다는 안내를 제공했다. 먹을 수 있는 양을 제한한 것은 아니다. 부족하면 다시 가져오되, 처음부터 너무 많이 담지는 않도록 유도한 것이다.
두 방법을 적용한 집단에서 음식물 폐기량은 각각 약 20% 줄었다. 조식 만족도 조사에서도 의미 있는 하락은 확인되지 않았다. 고객 만족을 해치지 않으면서 낭비를 줄일 가능성을 보여준 것이다. 선택을 강제하지 않고 행동을 유도하는 넛지(nudge)의 사례다. 환경을 위해 참으라고 요구하는 대신 손님이 음식을 담는 조건을 바꿨다.
손님이 원하는 것은 충분히 먹는 경험이지 큰 접시에 음식을 쌓아놓고 남기는 일이 아닐 수 있다. 헨켈이 충돌하던 이해관계를 계약으로 바꿨다면, 호텔 실험은 고객 만족과 절약이 정말 충돌하는지부터 확인했다. 친환경을 하려면 서비스를 희생해야 한다고 판단하기 전에 고객이 원하지도 않는 낭비를 서비스의 일부로 여기고 있지는 않은지 살펴볼 일이다.
기업의 노력만으로 바꾸기 어려운 문제도 있다. 전력회사에 고객의 절전을 도우라고 요구한다고 생각해 보자. 전기를 판 양에 따라 수입이 달라지는 구조에서는 고객이 절약할수록 회사가 불리해질 수 있다. 전력망을 유지하는 비용은 남아 있는데 이를 충당할 수입은 줄어들기 때문이다.
미국 캘리포니아주는 이 문제를 요금제도로 풀었다. 규제 기관이 전력망 유지 등에 필요한 비용을 심사해 요금으로 회수할 금액을 정하고, 판매량 변동으로 생긴 수입 차이는 나중에 정산하도록 했다. 더 걷으면 소비자에게 돌려주고, 덜 걷으면 이후 요금에 반영하는 방식이다. 절전을 도왔다는 이유로 회사가 유지비용을 회수하지 못하는 문제를 줄인 것이다.
여기에 2007년 채택한 성과보상제도는 한발 더 나아갔다. 에너지 효율 사업으로 전력공급 비용을 아끼면 사업에 든 비용을 뺀 절감 성과 일부를 기업에 보상하도록 했다. 절전을 도와도 불리하지 않게 하는 데서 나아가 절전을 잘 도우면 이익을 얻도록 설계한 것이다.
물론 보상 재원도 소비자가 내는 요금인 만큼 성과 검증이 중요하다. 실제로 아낀 비용보다 보상을 과도하게 주면 소비자 부담만 늘어날 수 있다. 정부가 할 일은 기업의 이익을 무조건 보장하는 것이 아니라 소비자에게 돌아갈 이익을 지키면서 기업에도 절약을 도울 이유를 만드는 일이다.
ESG(환경·사회·지배구조) 경영에서도 기업이 무엇으로 돈을 벌고 무엇을 실적으로 인정하는지 살펴야 한다. 환경 담당자에게는 자원을 아끼라고 하면서 영업 조직은 판매량으로만 평가한다면 두 목표는 부딪힌다. 이때 환경 캠페인을 더 한다고 문제가 풀릴까. 경영진이 판매 방식과 평가 기준을 함께 살펴야 한다. 충돌하는 목표를 조정하고 그 결정에 책임지는 것이 ESG의 거버넌스가 할 일이다.
필자는 ESG를 기업에 무조건 손해를 감수하라는 요구로 보지 않는다. 기업은 먼저 환경을 덜 해치면서 이익을 낼 방법을 찾아야 한다. 다만 환경 피해를 줄이려면 비용이 더 들고, 그 비용을 이익으로 돌려받기 어려운 경우도 있다. 그렇다고 돈이 되는 환경보호만 할 수는 없다. 이때는 정부가 기업들이 지켜야 할 환경 기준을 정하고, 모든 기업에 공정하게 적용해야 한다. 환경을 지키는 기업만 비용을 부담하고, 외면하는 기업은 그만큼 돈을 아끼는 상황을 막아야 하기 때문이다.
필자처럼 휴대전화를 오래 쓰는 고객이 늘면 곤란한 기업도 있을 것이다. 그렇다고 멀쩡한 휴대전화를 바꿀 수는 없는 노릇이다. 소비자에게는 오래 쓰라고 하면서 기업에는 더 많이 팔 이유만 남겨둔다면 둘 사이의 간극은 좁혀지기 어렵다. 오래 쓰라고 권하는 사회라면 기업에도 오래 쓰는 고객을 반길 이유를 만들어줘야 할 것이다.
● 성균관대 국정전문대학원 박사과정 수료
● 現 솔루티드(주) 대표(중소기업 ESG 컨설팅 전문)